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特性：聚焦眼科垂直范疇，以醫療裝備販賣疾速霸占終端，逐漸增長醫療效勞營業，可連續性支出增長，真正買通分級診療+長途醫療環節。2.藍海之略藍海之略建立于2010年，主停業務是為縣級病院學科建立供給團體處理計劃，其效勞形式為向縣級公立病院同時輸出“資金、裝備、手藝、運營、人文”五大體素，協助病院停止重點科室建立，并增進病院疾速構成“醫療手藝才能”、“運營辦理才能”兩位一體才能系統。此中，醫療手藝才能處理病院醫療效勞供應的成績，運營辦理才能處理病源需求發掘的成績，從而構成“團體處理計劃”協同效應。藍海之略可供給包羅眼科、病愈科等等在內的12大科室，觸及32個一二級學科的科室建立處理計劃，在下游自建多個專科病院作為榜樣，供客戶觀賞進修。對縣級病院供給裝備集采、自有植入醫師供給醫療手藝培訓帶教等效勞。近期開端拓展養老營業。停止2016年末，協作縣級病院400余家。紅利形式：下游裝備等集采，賺取利潤；醫技帶教及運營辦理等效勞性支出。特性：多科室處理計劃，科室建立側重裝備販賣和辦理運營。3.心醫國際心醫國際建立于2010年，早期以販賣和建立院內信息化產物為主，2015年開端拓展長途醫療效勞。次要營業形式是經由過程自立開辟的長途醫療體系，將下游標桿病院和專家與下流下層病院（包羅縣級病院）成立聯絡，在體系內停止長途會診、長途教誨、轉診等效勞。今朝協作病院包羅1100余家三級病院，2000余家二級病院。紅利形式：院內信息化建立，長途醫療裝備販賣，長途會診等支出分紅。4.貿易形式小結：病院客戶的開辟周期和成底細對較大，并且縣級病院的需求是體系性才能提拔，以是平臺型公司占據必然劣勢。多科室建立仍是單科室垂直規劃？單科室垂直平臺更聚焦，形式更明晰。哪些科室更合適規劃？對醫療裝備請求較高、后續醫療效勞尺度化的科室，如眼科（多種裝備，各類手術尺度化操縱）、病愈科（裝備依靠）、心臟參與科（裝備和耗材依靠，PCI尺度化手術）等。存眷可連續性支出，即醫療效勞支出分紅，或運營支出等能否連續增加，而且占比連續增長。在分級診療開展肯定性較強的投資時機布景下，縣級病院投資需出格存眷以下幾點：真正闡揚三級病院專業手藝劣勢及帶頭感化，緊抓雙向轉診的機制，存眷下級病院對縣級病院手藝的指點、培訓，對向上轉診中下級病院供給診療優先等舉動更佳，下級病院出診大夫契合衛計委醫聯體等合規勞務輸入比現階段大夫團體更具可行性，今朝制止縣級病院零丁或同級別結合的救治項目。重點存眷對醫療裝備和耗材依靠性較大，醫療效勞手腕易于尺度化的科室，此類科室能夠以裝備或長途醫療作為打破口，而且后續可嫁接保險等效勞，終極完成HMO安康保護方案，把安康辦理、安康保險、安康慈悲基金和醫療效勞分離在一同，從而衍生出宏大的貿易時機。重點存眷眼科、參與科、病愈科等。成立以患者為動身點的需求掌握，原縣病院次要是坐診舉動，即等著患者上病院，現由第三方專業效勞機構參與，便可睜開疾病教誨，篩查等效勞舉動，由此在下層中締造出宏大的需求潛能來賜與滿意。

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